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2024-03-13 21:31:02

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内部控制

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华为基于组织架构和运作模式设计并实施了内部控制（简称“内控”）体系，发布的内控管理制度及内控框架适用于公司所有流程（包括业务和财务）、子公司以及业务单元。该内控体系基于COSO模型而设计，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五大部分，同时涵盖了财务报告内控体系，以确保财务报告的真实、完整、准确。

控制环境

控制环境是内控体系的基础。华为致力于倡导及维护公司诚信文化，高度重视职业道德，严格遵守企业公民道德相关的法律法规。公司制定了员工商业行为准则（BCG），明确全体员工（包括高管）在公司商业行为中必须遵守的基本业务行为标准，并例行组织全员培训与签署，确保其阅读、了解并遵从BCG。华为建立了完善的治理架构，包括董事会、董事会下属专业委员会、职能部门以及各级管理团队等，各机构均有清晰的授权与明确的问责机制。在组织架构方面，华为对各组织明确了其权力和职责的分离，以相互监控与制衡。公司CFO负责全公司内控管理，内控管理部门向公司CFO汇报内控缺陷和改进情况，协助CFO建设内控环境。内部审计部门对公司所有经营活动的控制状况进行独立的监督评价。

风险评估

华为设立了专门的内控与风险管理部门，定期开展针对全球所有业务流程的风险评估，对公司面临的重要风险进行识别、管理与监控，预测外部和内部环境变化对公司造成的潜在风险，并就公司整体的风险管理策略及应对方案提交公司决策。各流程责任人负责识别、评估与管理相关的业务风险并采取相应的内控措施。公司已建立内控与风险问题的改进机制，能够有效管理重大风险。

控制活动

华为建立了全球流程与业务变革管理体系，发布了全球统一的业务流程架构，并基于业务流程架构任命了全球流程责任人负责流程和内控的建设。全球流程责任人针对每个流程识别业务关键控制点和职责分离矩阵，并应用于所有区域、子公司和业务单元；例行组织实施针对关键控制点的遵从性测试并发布测试报告，从而持续监督内控的有效性；围绕经营痛点、财务报告关键要求等进行流程和内控优化，提升运营效率和效益，支撑财报准确、可靠及合规经营，帮助业务目标达成；每年进行年度控制评估，对流程整体设计和各业务单元流程执行的有效性进行全面评估，向审计委员会报告评估结果。

信息与沟通

公司设立多维度的信息与沟通渠道，及时获取来自客户、供应商等的外部信息，并建立公司内部信息的正式传递渠道，同时在内部网站上建立了所有员工可以自由沟通的心声社区。公司管理层通过日常会议与各级部门定期沟通，以有效传递管理导向，保证管理层的决策有效落实。同时，公司在内部网站上发布所有业务政策和流程，并定期由各级管理者/流程责任人组织业务流程和内控培训，确保所有员工能及时掌握信息。公司亦建立了各级流程责任人之间的定期沟通机制，回顾内控执行状况，跟进和落实内控问题改进计划。

监督

公司设立了内部投诉渠道、调查机制、防腐机制与问责制度，并在与供应商签订的《诚信廉洁合作协议》中明确相关规则，供应商能根据协议内提供的渠道，举报员工的不当行为，以协助公司对员工的诚信廉洁进行监查。内部审计部门对公司整体控制状况进行独立和客观的评价，并对违反商业行为准则的经济责任行为进行调查，审计和调查结果报告给公司高级管理层和审计委员会。此外，华为建立了对各级流程责任人、区域管理者的内控考核、问责及弹劾机制，并例行运作。审计委员会和公司CFO定期审视公司内控状况，听取内控问题改进计划与执行进展的汇报，并有权要求内控状况不满意的流程责任人和业务管理者汇报原因及改进计划。

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询公司_百度百科网页新闻贴吧知道网盘图片视频地图文库资讯采购百科百度首页登录注册进入词条全站搜索帮助首页秒懂百科特色百科知识专题加入百科百科团队权威合作下载百科APP个人中心收藏查看我的收藏0有用+10波士顿咨询公司播报讨论上传视频世界领先的商业战略咨询机构波士顿咨询公司，简称BCG，是一家著名的全球性企业管理咨询公司，在战略管理咨询领域公认为先驱。公司的最大特色和优势在于公司已经拥有并还在不断创立的高级管理咨询工具和理论，管理学界极为著名的“波士顿矩阵”就是由公司20世纪60年代创立的。BCG的四大业务职能是企业策略、信息技术、企业组织、营运效益。作为一家极具创新精神的咨询公司，从该公司走出了不少的咨询界的奇才，国际著名咨询公司的创始人都是来自波士顿咨询公司。2018年12月，世界品牌实验室编制的《2018世界品牌500强》揭晓，波士顿咨询公司排名第238。 [1]公司名称波士顿咨询公司外文名The Boston Consulting Group所属行业企业管理咨询成立时间1963年总部地点波士顿经营范围管理咨询公司类型外企成就创立“波士顿矩阵”创办人亨德森官网http://www.bcg.com/目录1公司介绍2历史发展3管理理论4业务范围5波士顿矩阵6创始人简介7中国办公室地址▪北京▪香港▪上海▪深圳▪台北公司介绍播报编辑BCG新logo(1张)波士顿咨询公司（BCG）是一家全球性管理咨询公司，是世界领先的商业战略咨询机构，客户遍及所有行业和地区。BCG与客户密切合作，帮助他们辨别最具价值的发展机会，应对至关重要的挑战并协助他们进行业务转型。在为客户度身订制的解决方案中，我们融入对公司和市场态势的深刻洞察，并与客户组织的各个层面紧密协作。从而确保我们的客户能够获得可持续的竞争优势，成长为更具能力的组织并保证成果持续有效。波士顿咨询公司成立于1963年，目前在全球50个国家或地区的90多座城市设有办公室。 [2]历史发展播报编辑波士顿管理咨询公司(BCG)成立于1963年。经过近60年的发展，波士顿咨询已发展为一家提供全方位企业策略的顾问机构，重点关注金融服务、快速消费品、工业、医疗保健、电信和能源业；该公司在全球38个国家和地区、66个城市设有分支机构，在全球拥有4000名咨询顾问。1966年，BCG率先进军日本市场。1990年，BCG香港办事处的设立揭开了该公司进军大中华市场的序幕。截止到2020年，大中华区由五个办事处组成，包括上海、香港、深圳北京以及台北地区。共有200多位员工，主要为大中华区的客户提供咨询服务。管理理论播报编辑波士顿咨询公司以波士顿矩阵为基础，领跑系列咨询工具。波士顿咨询公司波士顿的经营理念影响了世界上无数公司。现在商界流行的竞争手法如价格战、广告战、上市闹剧、倾销与反倾销，似乎都可以从波士顿顾问们那里找到根源。波士顿咨询公司为管理理论的发展作出了卓越的贡献，他们率先提出并成功运用推广一些著名的管理理念和分析模型，丰富了管理理论：·经验曲线(Experience curve)·以时间为本的竞争原则(Time-based competition)·针对市场细分的营销法(Segment-of-one marketing)·投资或产品组合策略（增长/占有率矩阵）(Portfolio strategy,the growth/share matrix)·以价值为本的管理模式(Value-based management)·持续增长方程式(Sustainable growth formula)·股东总值(Total shareholder value)·策略性的市场细分(Strategic segmentation)·拓展准顾客(Customer discovery)·价值链分析(Value chain analysis)业务范围播报编辑公司的主要业务范围涉及消费品及零售业、工业品、能源与公用事业、医疗保健、高科技、金融服务等行业。波士顿咨询公司主要为企业提供以下几个方面的咨询服务：不同企业范畴间的资源分配；发展多元化的新业务；制定长远的策略，以适应竞争环境的转变；了解竞争对手的实力和经营方针；拓展新品牌以及为原有品牌重新定位；在销售、制造、营运及开发新产品等方面，改善对顾客需求的回应；识别恰当的机会，建立策略性联盟、合营企业及进行收购与分拆；协助新创建的企业走上正常营运的轨道。目前波士顿正逐步开拓其他专项领域，其中包括采矿业、纸浆及造纸业、环境生态等行业；以及为企业策略创新而发展的"价值为本管理模式" 及"企业再造工程"等管理概念。波士顿咨询公司的特色是用知识管理占据市场。1963年，波士顿咨询公司成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心，走出一条"用知识管理占据市场"的经营之路。波士顿矩阵播报编辑波士顿咨询集团法（又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等）是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。20世纪60年代中后期，美国在经历了第二次世界大战后普遍的繁荣时期之后，进入了一个低速、缓慢增长阶段。多数企业面临的问题是：市场容量逐渐趋于饱和；市场需求变化大，产品寿命周期缩短；劳务费用上升，资金流动性差，使企业面临的经营不确定性与不稳定性增强；竞争加剧导致企业平均收益下降。而其中对跨行业，多种经营类型的企业影响最为显著。为了寻找其中原因，波士顿咨询集团对美国57个公司的620种产品进行了历时三年的调查，从中发现一个普遍规律，即市场占有有率高的公司，质量高，研究开发及促销费用占销售额的比重高，资金利润率也高；反之，市场占有率低的公司，资金利润率也低。而在差别较大的行业中，可能存在市场占有率低而收益高，或者市场占有率高而收益低的企业类型。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。对于一个拥有复杂产品系列的企业来说，一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。对于企业来说，如果能同时具有问号产品，明星产品和现金牛产品这三类，就有希望保持企业当前的利润和长远利润的稳定，形成合理的产品结构，维持资金平衡。创始人简介播报编辑作为他父亲出版社里的一名《圣经》推销员，亨德森很早就开始了他的商业生涯，而且开局良好。获得范德比尔特大学的工程学学位后，他进入了哈佛商学院，然而又选择离开学校，加入西屋公司（Westinghouse Corporation），此时离他MBA毕业仅剩90天。在西屋公司，他成为公司历史上最年轻的副总裁之一。1953年，艾森豪威尔总统挑选他参加五人小组，负责评估马歇尔计划下的外国对德援助项目。1959年，亨德森离开西屋，前往主持Arthur D.Little。BCG矩阵1963年，他从波士顿平安储蓄信托公司（Boston Safe Deposit and Trust Company）的首席执行官那里接受了一项难以想象的挑战，着手建立为银行业提供咨询的部门——这就是波士顿咨询的前身。亨德森及其领导下的波士顿咨询集团有志于改变企业界思考竞争的方式，他运用的工具就是公司战略。尽管某些基本的原则在军事上已得到了很好的运用并被广为接受，但令人惊讶的，是当1963年亨德森创立BCG时，这些原则在企业思维中还是一片空白。阐述公司战略原则为他在企业的神殿中赢得了一席之地，同时也推动BCG从一个人经营的公司发展到今日拥有2600名专业人士的世界性服务组织。亨德森提出的许多管理思想如经验曲线、增长份额矩阵分析模型（即波士顿矩阵）等为BCG在战略咨询领域的地位奠定了智力基础。中国办公室地址播报编辑波士顿咨询在50个国家/地区的90多座城市设有办公室，以下为大中华区办公室地址：北京北京市朝阳区新源南路8号启皓北京西塔22层邮编：100020香港香港鰂鱼涌太古坊一座35楼3504-06室上海上海世纪大道8号上海国金中心二期41层邮编：200120深圳深圳市南山区深南大道9668号华润置地大厦C座41楼邮编：518052台北台北市信义路5段7号101大厦61楼 [2]新手上路成长任务编辑入门编辑规则本人编辑我有疑问内容质疑在线客服官方贴吧意见反馈投诉建议举报不良信息未通过词条申诉投诉侵权信息封禁查询与解封©2024 Baidu 使用百度前必读 | 百科协议 | 隐私政策 | 百度百科合作平台 | 京ICP证030173号京公网安备110000020000

波士顿矩阵_百度百科

阵_百度百科网页新闻贴吧知道网盘图片视频地图文库资讯采购百科百度首页登录注册进入词条全站搜索帮助首页秒懂百科特色百科知识专题加入百科百科团队权威合作下载百科APP个人中心波士顿矩阵播报讨论上传视频美国管理学家布鲁斯·亨德森创立的管理法收藏查看我的收藏0有用+10波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。波士顿矩阵由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年创作。波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括整个市场的销售量（额）增长率、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，市场占有高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（金牛类产品）。中文名波士顿矩阵外文名Matrix: Boston Consulting Group简称BCG用途分析和规划企业产品组合创始人布鲁斯·亨德森目录1基本步骤2对策3运用4局限性基本步骤播报编辑（1）基本原理。本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“明星类产品”、“问题类产品”、“金牛类产品”、“瘦狗类产品”。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问题”、“明星”、“金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。（2）基本步骤。主要包括：核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销售增长率可以用企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。基本计算公式为：企业某种产品绝对市场占有率=该产品企业销售量/该产品市场销售总量企业某种产品相对市场占有率=该产品企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率绘制四象限图：以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在坐标图上标出其相应位置（圆心）。定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。定位的结果即将产品划分为四种类型。对策播报编辑波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。（1）明星产品（stars）。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金流产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。（2）奶牛产品（cash cow），又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。采用的发展战略：①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。奶牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量财源。企业往往用现金牛业务来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务。如果公司只有一个现金牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。（3）问题产品（question marks），它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。采用的发展战略：对问题产品应采取选择性投资战略。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业，长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。（4）瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。采用的发展战略：对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。应用法则：按照波士顿矩阵的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿矩阵的基本应用法则。第一法则：成功的月牙环。在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大的产品不只一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有不少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业业绩必然较差。这时就应区别不同产品，采取不同策略。第二法则：黑球失败法则。如果在第三象限内一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，开发新的事业。第三法则：西北方向大吉。一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于西北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力；相反，产品的分布越是集中在东南角，说明“瘦狗”类产品数量大，说明该企业产品结构衰退，经营不成功。第四法则：踊跃移动速度法则。从每个产品的发展过程及趋势看，产品的销售增长率越高，为维持其持续增长所需资金量也相对越高；而市场占有率越大，创造利润的能力也越大，持续时间也相对长一些。按正常趋势，问题产品经明星产品最后进入现金牛产品阶段，标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。如果某一产品从问题产品（包括从瘦狗产品）变成现金牛产品的移动速度太快，说明其在高投资与高利润率的明星区域的时间很短，因此对企业提供利润的可能性及持续时间都不会太长，总的贡献也不会大；但是相反，如果产品发展速度太慢，在某一象限内停留时间过长，则该产品也会很快被淘汰。这种方法假定一个组织有两个以上的经营单位组成，每个单位产品又有明显的差异，并具有不同的细分市场。在拟定每个产品发展战略时，主要考虑它的相对竞争地位（市场占有率）和业务增长率。以前者为横坐标，后者为纵坐标，然后分为四个象限，各经营单位的产品按其市场占有率和业务增长率高低填入相应的位置。在本方法的应用中，企业经营者的任务，是通过四象限法的分析，掌握产品结构的现状及预测未来市场的变化，进而有效地、合理地分配企业经营资源。在产品结构调整中，企业的经营者不是在产品到了“瘦狗”阶段才考虑如何撤退，而应在“现金牛”阶段时就考虑如何使产品造成的损失最小而收益最大。运用播报编辑充分了解了四种业务的特点后还须进一步明确各项业务单位在公司中的不同地位，从而进一步明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。1．发展以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益。要使问题类业务想尽快成为“明星”，就要增加资金投入。2．保持投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额、对于较大的“金牛”可以此为目标，以使它们产生更多的收益。3．收割这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦狗类业务应视具体情况采取这种策略。4．放弃目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的瘦狗类和问题类业务。一个公司必须对其业务加以调整，以使其投资组合趋于合理。局限性播报编辑波士顿矩阵法的应用不但提高了管理人员的分析和战略决策能力，同时还帮助他们以前瞻性的眼光看问题，更深刻地理解企业各项业务活动之间的联系，加强了业务单位和企业管理人员之间的沟通，及时调整企业的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务，加大在更有发展前景的业务中的投资，紧缩那些在没有发展前景的业务中的投资。但同时也应该看到这种方法的局限性，该方法也难以同时顾及两项或多项业务的平衡。因此，在使用波士顿矩阵法时要尽量查阅更多资料，审慎分析，避免因方法的缺陷而造成决策的失误。 [1]新手上路成长任务编辑入门编辑规则本人编辑我有疑问内容质疑在线客服官方贴吧意见反馈投诉建议举报不良信息未通过词条申诉投诉侵权信息封禁查询与解封©2024 Baidu 使用百度前必读 | 百科协议 | 隐私政策 | 百度百科合作平台 | 京ICP证030173号京公网安备110000020000

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BCG矩阵 - 知乎首页知乎知学堂发现等你来答切换模式登录/注册BCG矩阵BCG矩阵（BCG Matrix）是布鲁士·韩德森于1970年为波士顿咨询公司（BCG）设计的一个图表，目的是协助企业分析其业务和产品系列的表现，从而协助企业更妥善地分配资源，及作为品牌建立和营销…查看全部内容关注话题管理分享百科讨论精华视频等待回答简介BCG矩阵（BCG Matrix）是布鲁士·韩德森于1970年为波士顿咨询公司（BCG）设计的一个图表，目的是协助企业分析其业务和产品系列的表现，从而协助企业更妥善地分配资源，及作为品牌建立和营销、产品管理、战略管理及公司整体业务的分析工具。更多信息中文名BCG矩阵又称波士顿矩阵首创波士顿咨询集团性质一种规划企业产品组合的方法数据由搜狗百科提供查看百科全文百科摘录2「战略产品管理」产品策略工具 - BCG增长 - 共享矩阵下的内容摘录知乎用户BCG矩阵是一种战略分配模型，显示了如何将资金从战略弱点转移到机会。根据网格中产品的分类（即明星，问号，摇钱树或狗），公司然后评估其投资组合的健康状况。目标是不断产生未来的现金奶牛。从现金奶牛赚来的钱被投入到问号中，意图将它们变成明星。随着市场的成熟，恒星将退化为现金奶牛并重复这一过程。新的现金奶牛为公司提供了稳定的资金来源，以寻求未来的增长途径。知乎小知摘录于 2020-04-24Python数据分析与数据化运营：商品数据化运营-分析小技巧下的内容摘录Python程序员平安金融壹账通大数据研究院数据挖掘工程师针对明星型商品品类，应当积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位，例如采用事业部形式直接管理。针对问题型商品品类，应当重点考虑市场占有的问题，包括市场营销、客户维系、新产品引入等方式来扩大市场面。针对现金牛型品类，需要重点维持现状，因此单独的事业部以及营销体系是重要措施。针对瘦狗型品类，需要考虑市场撤出、资源整合到其他商品业务或做结构化改革，以降低其对企业的负面效应。 BCG矩阵的优势是能够将不同的商品或业务放到一个平面做对比，并且基于公司的整体触发可以考虑资源间的最优配置和调整方向。在通过矩阵做输出表示时，其具有非常好的可理解性和应用性，是企业战略研究的重要方法支撑。知乎小知摘录于 2020-04-24浏览量8.2 万讨论量25 帮助中心知乎隐私保护指引申请开通机构号联系我们举报中心涉未成年举报网络谣言举报涉企侵权举报更多关于知乎下载知乎知乎招聘知乎指南知乎协议更多京 ICP 证 110745 号 · 京 ICP 备 13052560 号 - 1 · 京公网安备 11010802020088 号 · 京网文[2022]2674-081 号 · 药品医疗器械网络信息服务备案（京）网药械信息备字（2022）第00334号 · 广播电视节目制作经营许可证:（京）字第06591号 · 服务热线：400-919-0001 · Investor Relations · © 2024 知乎北京智者天下科技有限公司版权所有 · 违法和不良信息举报：010-82716601 · 举报邮箱：jubao@zhihu.

波士顿矩阵 - MBA智库百科

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波士顿矩阵

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出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

波士顿矩阵(BCG Matrix)

　　波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。

1 模型介绍

2 模型的重要假设

3 如何用模型来分析

4 波士顿矩阵的优点

5 BCG矩阵的局限性

6 波士顿咨询集团法的应用法则

7 波士顿矩阵分析在实际案例中的运用[1]

8 波士顿矩阵在酒类营销中的运用[2]

9 参考文献

10 相关链接

[编辑] 模型介绍

　　制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG）在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。

　　BCG矩阵区分出4种业务组合。

　　（1）明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额）

　　这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。

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行业内战略集团分析

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竞争对手分析工具

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KJ法

卡片式智力激励法

KT决策法

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利益相关者分析

雷达图分析法

卢因的力场分析法

六顶思考帽

利润库分析法

流程分析模型

麦肯锡7S模型

麦肯锡七步分析法

麦肯锡三层面理论

麦肯锡逻辑树分析法

麦肯锡七步成诗法

麦肯锡客户盈利性矩阵

麦肯锡5Cs模型

内部外部矩阵

内部因素评价矩阵

诺兰的阶段模型

牛皮纸法

内部价值链分析

NMN矩阵分析模型

PEST分析模型

PAEI管理角色模型

PIMS分析

佩罗的技术分类

PESTEL分析模型

企业素质与活力分析

QFD法

企业价值关联分析模型

企业竞争力九力分析模型

企业战略五要素分析法

人力资源成熟度模型

人力资源经济分析

RATER指数

RFM模型

瑞定的学习模型

GREP模型

人才模型

ROS/RMS矩阵

3C战略三角模型

SWOT分析模型

四链模型

SERVQUAL模型

SIPOC模型

SCOR模型

三维商业定义

虚拟价值链

SFO模型

SCP分析模型

汤姆森和斯特克兰方法

V矩阵

陀螺模型

外部因素评价矩阵

威胁分析矩阵

新7S原则

行为锚定等级评价法

新波士顿矩阵

系统分析方法

系统逻辑分析方法

实体价值链

信息价值链模型

战略实施模型

战略钟模型

战略地位与行动评价矩阵

战略地图

组织成长阶段模型

战略选择矩阵

专利分析法

管理要素分析模型

战略群模型

综合战略理论

纵向价值链分析

重要性-迫切性模型

知识链模型

知识价值链模型

知识供应链模型

组织结构模型

[编辑]

　　（2）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）

　　处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务。为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。

　　如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重，也是难点，这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。

　　（3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）

　　处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。

　　（4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）

　　这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。

　　Why BCG Matrix？BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。

[编辑] 模型的重要假设

　　早在还没有提出BCG矩阵之前的1966年，波士顿咨询公司通过实证研究获得了一个重要发现——经验曲线。经验曲线的基本结论是：

“经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的。”“每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约20%到30%。”

“经验曲线本质上是一种现金流量模式。”因为规模是学习与分工的函数，所以可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份。

　　企业某项业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高，企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。按照波士顿公司的经验，如果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者20-30%的成本优势。这就是BCG选取市场份额作为一个重要评价指标的原因所在。

　　BCG认为市场份额能导致利润，这其实就是“成本领先战略

”。BCG一直认为规模优势很重要，BCG自己的解释是市场份额大的公司不仅获得了更多的收入，还实现了更高的单位运营利润，优势在于更高的价格（边际利润）、在广告和分销上更低的单位支出。

[编辑] 如何用模型来分析

　　（1）评价各项业务的前景。BCG是用“市场增长率”这一指标来表示发展前景的。这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取。

　　（2）评价各项业务的竞争地位。BCG是用“相对市场份额”这个指标来表示竞争力的。这一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据。计算公式是把一单位的收益除以其最大竞争对手的收益。

　　（3）表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。

　　到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合是否健康了。一个失衡的业务组合就是有太多的劣狗类或问题类业务，或太少的明星类和现金牛类业务。例如有三项的问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展；只有一个现金牛业务，说明财务状况是很脆弱的，有两项瘦狗业务，这是沉重的负担。

　　（4）确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域。

　　比较科学的方法有两种：

　　A. 把该行业市场的平均增长率作为界分点

　　B. 把多种产品的市场增长率(加权)平均值作为界分点

　　需要说明的是，高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率（扣除通货膨胀因素后）。

　　（5）确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“相对市场份额”划分为高、低两个区域。

　　BCG的布鲁斯认为，这个界分值应当取为2，他认为“任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际，而且得不偿失。这是一个通过观察得出的经验性结论。”在同年的另一篇文章中，布鲁斯说的更为明确：“明星的市场份额必须是仅次于它的竞争者的两倍，否则其表面业绩只是一种假象。”按照布鲁斯的观点，市场份额之比小于2，竞争地位就不稳定，企业就不能回收现金，否则地位难保。但在实际的业务市场上，市场领先者市场份额是跟随其后的竞争者的2倍的情况极为少见。所以和上面的市场增长率的标准线确定一样，由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中或位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略。所以在划分标准线的时候要尽量占有更多资料，审慎分析，这些数字范围在运用中根据实际情况的不同进行修改。而且不能仅仅注意业务在BCG矩阵图中现有的位置，还要注意随着时间推移历史的移动轨迹。每项业务都应该回顾它去年、前年甚至更前的时候是处在哪里，用以参考标准线的确定。

　　一种比较简单的方法是，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者的市场份额；需要说明的是，当本企业是市场领导者时，这里的“最大的竞争对手”就是行业内排行老二的企业。

[编辑]波士顿矩阵的优点

　　波士顿矩阵根据两个客观标准评估一个企业活动领域的利益：

　　市场的增长率和企业在该市场上的相对份额。其中，相对市场份额是该产品本企业市场占有率与该产品市场占有份额最大者之比。波士顿矩阵的优点是简单明了，可以使集团在资源有限的情况下，合理安排产品系列组合，收获或放弃萎缩产品，加大在更有发展前景的产品上投资。

[编辑] BCG矩阵的局限性

　　科尔尼咨询公司对BCG矩阵的局限性评价是仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在BCG矩阵的考虑之中。

　　另一方面，BCG矩阵还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在紧密联系在一起的。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。

　　其实还有很多文章对BCG矩阵做了很多的评价。这里列举一部分：关于卖出“瘦狗”业务的前提是瘦狗业务单元可以卖出，但面临全行业亏损的时候，谁会来接手；BCG矩阵并不是一个利润极大化的方式；市场占有率与利润率的关系并不非常固定；BCG矩阵并不重视综效，实行BCG矩阵方式时要进行SBU（策略事业部）重组，这要遭到许多组织的阻力；并没告诉厂商如何去找新的投资机会……

　　为了克服BCG矩阵的缺点，科尔尼的王成老师在《追求客户份额》和《让客户多做贡献》两文中提出了用客户份额来取代市场份额，能有效地解决BCG矩阵方法中把所有业务联系起来考虑的问题。例如经营酒店和公园，活期存款和定期存款、信贷、抵押等业务的关系，当业务是属于同一个客户的时候往往是具有相关性的。这也许是一个很好的方法，只是如果不是通过统计行业各厂商的销售量而是统计客户数似乎一般的市场调查难以做到。

　　最后，对于市场占有率，波特的著作在分析日本企业时就已说过，规模不是形成竞争优势的充分条件，差异化才是。BCG矩阵的背后假设是“成本领先战略”，当企业在各项业务上都准备采用（或正在实施）成本领先战略时，可以考虑采用BCG矩阵，但是如果企业准备在某些业务上采用差别化战略，那么就不能采用BCG矩阵了。规模的确能降低一定的成本，但那是在成熟的市场运作环境中成立，在我国物流和营销模式并不发达成熟情况下，往往做好物流和营销模式创新可以比生产降低更多的成本。

[编辑] 波士顿咨询集团法的应用法则

　　按照波士顿咨询集团法的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿咨询集团法的基本应用法则。

　　第一法则：成功的月牙环。在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大的产品不只一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有不少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业业绩必然较差。这时就应区别不同产品，采用不同策略。

　　第二法则：黑球失败法则。如果在现金牛区域一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，开发新的事业。

　　第三法则：西北方向大吉。一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于西北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力；相反，产品的分布越是集中在东南角，说明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退，经营不成功。

　　第四法则：踊跃移动速度法则。从每个产品的发展过程及趋势看，产品的销售增长率越高，为维持其持续增长所需资金量也相对越高；而市场占有率越大，创造利润的能力也越大，持续时间也相对长一些。按正常趋势，问题产品经明星产品最后进入现金牛产品阶段，标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。

　　如果某一产品从问题产品（包括从瘦狗产品）变成现金牛产品的移动速度太快，说明其在高投资与高利润率的明星区域仪时间很短，因此对企业提供利润的可能性及持续时间都不会太长，总的贡献也不会大；但是相反，如果产品发展速度太慢，在某一象限内停留时间过长，则该产品也会很快被淘汰。

　　在本方法的应用中，企业经营者的任务，是通过四象限法的分析，掌握产品结构的现状及预测未来市场的变化，进而有效地、合理地分配企业经营资源。在产品结构调整中，企业的经营者不是在产品到了“瘦狗”阶段才考虑如何撤退，而应在“现金牛”阶段时就考虑如何使产品造成的损失最小而收益最大。

[编辑] 波士顿矩阵分析在实际案例中的运用[1]

　　上海和达汽车零部件有限公司是由某国内上市公司与外商合的生产汽车零部件的企业。公司于1996年正式投产．配套厂海大众发、一汽大众、上海通用、东风柳汽、吉利、湖南长风武等。

　　和达公司的主要产品分成五类，一是挤塑和复合挤塑类(密封嵌条、车顶饰条等)；二是滚压折弯类(车门导槽、滑轨、车架管；三是普通金属焊接类(汽车仪表板横梁模块)；四是激光焊接镁合金横梁模块)；五是排档杆类(手动排档总成系列)。

　　和达公司产品波士顿矩阵分析

　　A 问题型业务(Question Marks．指高增长、低市场份额)

　　处在这个领域中的是一些投机性产品。这些产品可能利润率但占有的市场份额很小。公司必须慎重回答“是否继续投资．业务?”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。

　　从和达公司的情况来看。滚压折弯类产品由于技术含量不高、槛低，未来市场竞争程度必然加剧。所以对于这类产品．最好就是舍弃。由于目前还能带来利润，不必迅速退出，只要目前持必要的市场份额，公司不必再增加投入。当竞争对手大举，可以舍弃。

　　B 明星型业务(Stars，指高增长、高市场份额)

　　这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位份额。但也许不会产生正现金流量。但因为市场还在高速成业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。

　　对于和达公司来说，铝横梁的真空电子束焊接系统是国内第一家。具有技术上的领先优势。因此企业应该加大对这一产品的投入．以继续保持技术上的领先地位。对于排档杆类产品．由于国内在这个领域的竞争程度还不太激烈，因此可以考虑进入。和达公司应该把这类产品作为公司的明星业务来培养．要加大对这方面的资金支持。在技术上应充分利用和寻找国外已具有同等类似产品的厂商进行合作。

　　C 现金牛业务(Cash COWS，指低增长、高市场份额)

　　处在这个领域中的产品产生大量的现金。但未来的增长前景是有限的。由于市场已经成熟。企业不必大量投资来扩展市场规模．同时作为市场中的领导者。该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。

　　对于和达公司来说，其普通金属焊接类产品即是现金牛类产品。由于进入市场的时机较早。产品价格不错．每年能够给企业带来相当的利润。因此对于和达公司来说，对于金属焊接类产品，应该保持住目前的市场份额．把从这个产品中获取的利润投入到铝横梁和排档杆的产品中去。

　　D 瘦狗型业务(Dogs，指低增长、低市场份额)

　　这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。瘦狗型业务通常要占用很多资源。多数时候是得不偿失的。

　　对于和达公司来说，普通塑料异型挤出和异型体复合挤出类产品因设备陈旧等原因。在国内已落后于主要竞争对手。从公司战略的角度出发，应该不断对这一块进行收缩．不必再投入更大的精力和财力，逐渐把注意力集中在激光焊接和排档杆的业务上去。

　　通过运用波士顿矩阵分析，使和达公司明确了产品定位和发展方向，对于企业投资的选择起到了举足轻重的作用。但波士顿矩阵仅仅是一个工具．问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化。只有这样企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去。以保证企业收益。是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。

[编辑] 波士顿矩阵在酒类营销中的运用[2]

　　波士顿矩阵（BCG Matrix）是波士顿咨询公司1960年为美国米德纸业进行经营咨询时提出的分析方法，也称成长——份额矩阵。以企业经营的全部产品或业务的组合为研究对象，分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题，寻求企业资源的最佳组合。波士顿矩阵从两个方面考量品牌：一个是市场成长率，一个是相对市场份额。

　　以目前白酒市场为例，能经久不衰的酒品牌并不多，一些能维持三年五载的品牌已经是不错的了，“一年喝倒一个牌子”成为白酒品牌中常有的事。酒类商品作为快速消费品，近年品牌链不断延长，一个酒品牌往往有高中低档全部的品种，同时为了实现品牌的差异化，总会有新品推出，这些变化就连“茅五剑”这些名牌，也在不断采用。

　　因此酒类经销商也必须不断变换品牌品种，每一个经销商都会有若干处于不同状态的酒品牌。虽然市场翻云覆雨，酒品牌千姿百态，以波士顿矩阵原理归纳起来大致有四种：

　　一、新星品牌

　　品牌市场销售增长率上升阶段，在与主要竞争对手竞争中处于领先地位。这类品牌既有发展潜力，企业又具有竞争力，是高速成长市场中的领先者，处于品牌生命周期中的成长期，被形象地称为新星品牌，是企业发展的重点品牌，宜采取追加投资，扩大业务的策略。

　　二、金牛品牌

　　品牌市场销售增长率处于下降阶段，市场份额占有率较高，品牌处于生命周期中的成熟期，销售规模较大，能够带来大量稳定的现金收益，被形象地称为金牛品牌。企业通常以金牛品牌，支持新星品牌、问题品牌或瘦狗品牌。企业通常的策略是维持其现状，不再追加投资，以便尽可能地回收资金，最大限度地获取利润。

　　三、瘦狗品牌

　　品牌的市场销售额下降严重，市场占有率低，处于品牌生命周期中的成熟后期或衰退期。以对手激烈的竞争下，利润菲薄，销售额下降，气息奄奄。如果业务能够经营并维持，则应缩小经营范围规模，如果亏损，则应采取果断措施，进行整合或退出经营。

　　四、问题品牌

　　品牌市场销售增长率处于上升阶段，需要企业投入大量资金支持，但品牌的市场占有率不高，或存在着强大竞争对手，或自己的营销通路手段等有重大缺陷，但该品牌市场潜力看好。因此，要分析自身的实力及优势，决定是否追加投资，扩大市场份额。

　　战略应用

　　波士顿矩阵将企业的不同品牌业务组合到一个矩阵中，可以简单明了地分析出企业经营品牌在市场中的地位，从而针对不同的品牌制定有效策略，集中企业资源，提高企业在市场中的竞争能力。经销商可采取三种不同的策略：

　　1.发展策略

　　采用这种策略的目的是扩大品牌的市场份额，甚至不惜放弃近期利润来达到这一目标。这一策略主要应用于新星品牌，使新星品牌继续提高市场占有率，拉大与竞争对手的距离，逐渐成为企业的主要利润源泉。同时也适用于问题品牌，问题品牌的关键是市场占有率与竞争对手有较大的差距，而并非销售利润增长没有空间，市场没有前景。经销商就要将大量资金投入到这部分品牌中去。

　　2.稳定策略

　　采用这种策略的目的是为了保持品牌的市场份额，增加短期现金收入，这一策略适用于金牛品牌，因为这类品牌能够为企业挣得大量的现金。稳定策略也适用于部分问题品牌和瘦狗品牌。

　　3.撤退策略

　　采用这种策略的目的在于清理某些不景气的品牌业务，以便把资金转移到更有潜力的品牌上。它适用于瘦狗品牌和部分难于把握的问题品牌，这些品牌常常是亏损的。

　　示例

　　某一酒类经销公司经营A、B 、C 、D 、E、F、G7个品牌的酒品，公司可用资金50万。经对前半年的市场销售统计分析，发现：

　　1.A、B品牌业务量为总业务量的70%，两个品牌的利润占到总利润的75%，在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了几年的老品牌，从去年开始市场销售增长率已成下降趋势，前半年甚至只能维持原来业务量；

　　2.C、D、E三个品牌是新开辟的新品牌。其中C、D两个品牌前半年表现抢眼，C品牌销售增长了 20%，D品牌增长了18%，且在本区域内尚是独家经营。E品牌是高档产品，利润率高，销售增长也超过了10%，但在本地竞争激烈，该品牌其它两家主要竞争对手所占市场比率达到70%，而公司只占到10%左右；

　　3.F、G两个品牌市场销售下降严重，有被C、D品牌替代的趋势，且在竞争中处于下风，并出现了滞销和亏损现象。

针对上述情况，根据波士顿矩阵原理，采取如下措施：

　　1.确认A、B品牌为金牛品牌，维持原来的资金投入30万元，以保证市场占有率和公司的主要利润来源，同时也认识到A、B品牌已经出现了衰退现象，要认真找出原因，一方面寻找替代品牌，一方面尽可能地延长其生命力。

　　2.确认C、D品牌为新星品牌，虽然目前不是公司的主要利润来源，但发展潜力很大，决定加大资金投放力度，加快发展步伐，扩大与竞争对手的差距，力争成为公司新的利润增长点。决定先期投入资金10万元。

　　3.对F、G品牌果断采取撤退战略，不再投入资金，着手清理库存，对滞销商品降价处理，尽快回笼资金。

　　4.对E品牌投入研究力量，寻找竞争对手薄弱方面，整合资源，争取扩大市场份额，使E品牌成为新星品牌。决定投入资金5万元。余下5万元作为机动资金，以便在特殊情况下，对某品牌作侧重支持。

[编辑] 参考文献

↑ 赵晋.波士顿矩阵分析在实际案例中的运用[J].中国高新技术企业,2008,(8)

↑ 张镜天.波士顿矩阵在酒类营销中的运用[J].中国酒业.2006,(1)

[编辑] 相关链接

新波士顿矩阵

来自"https://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%B3%A2%E5%A3%AB%E9%A1%BF%E7%9F%A9%E9%98%B5"

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评论(共130条)提示:评论内容为网友针对条目"波士顿矩阵"展开的讨论，与本站观点立场无关。

61.157.91.* 在 2007年12月12日 10:57 发表

不错

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61.185.242.* 在 2008年1月15日 19:02 发表

很好

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222.88.61.* 在 2008年1月21日 11:13 发表

好，很好

学习中......

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221.7.175.* 在 2008年2月21日 19:47 发表

确实很好，谢谢

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123.5.161.* 在 2008年3月19日 14:40 发表

非常感谢本站......

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123.5.161.* 在 2008年3月19日 14:44 发表

我会向朋友推荐本站

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Angle Roh (Talk | 贡献) 在 2008年3月19日 15:36 发表

谢谢支持，MBA智库百科是可以自由编辑的，同时也是由网友们贡献而发展起来的，您也可以参与贡献。

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202.113.39.* 在 2008年3月27日 08:03 发表

谢谢

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62.243.195.* 在 2008年5月1日 02:47 发表

TAK

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211.160.164.* 在 2008年5月6日 14:02 发表

好东西收着。

谢谢～

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魏建朋 (Talk | 贡献) 在 2008年5月21日 09:12 发表

谢谢

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Linux107 (Talk | 贡献) 在 2008年6月5日 13:13 发表

好，很好，非常好！耶……谢谢了先收藏了！

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M80788708 (Talk | 贡献) 在 2008年6月7日 13:51 发表

very good~~~~~~~~~~~

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218.95.40.* 在 2008年7月6日 13:10 发表

这个网站办的好！

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116.231.34.* 在 2008年7月9日 16:29 发表

很好！

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118.139.6.* 在 2008年9月19日 13:35 发表

Very good explanation!

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61.152.219.* 在 2008年10月6日 09:26 发表

有句话俗是俗了点，但却是真心的，呵呵，看到这个网站和其中的内容——如获至宝！非常谢谢创建本网站的伙伴们。

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Angle Roh (Talk | 贡献) 在 2008年10月6日 11:57 发表

61.152.219.* 在 2008年10月6日 09:26 发表

有句话俗是俗了点，但却是真心的，呵呵，看到这个网站和其中的内容——如获至宝！非常谢谢创建本网站的伙伴们。

感谢您的支持,MBA智库百科是众网友共同参与贡献的，欢迎您也一同参与！

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121.33.68.* 在 2008年10月17日 15:30 发表

什么"东北方向大吉“ 这是完全错误的！！！明星产品是西北方向，瘦狗才是东南！！！

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Angle Roh (Talk | 贡献) 在 2008年10月17日 17:33 发表

121.33.68.* 在 2008年10月17日 15:30 发表

什么"东北方向大吉“ 这是完全错误的！！！明星产品是西北方向，瘦狗才是东南！！！

感谢您指出了不足之处，现已更改，MBA智库百科是可以自由编辑的，您可以直接进行编辑修改！

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Ying1605 (Talk | 贡献) 在 2008年10月27日 10:16 发表

无意之中发现此网站，真如前面的朋友所说：＂看到这个网站和其中的内容——如获至宝！＂

真诚的感谢网站的同胞们！

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222.90.192.* 在 2008年10月27日 12:27 发表

哎呀，谢啦.....不过那个图上好像还缺少点注解啊？？？？？？？？？？？

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116.228.18.* 在 2008年11月27日 10:47 发表

很偶然的机会知道了MBA，以后一有问题马上就想到了，而且总能找到想要的东西！希望MBA一直发展壮大！！！

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89.149.244.* 在 2008年11月27日 13:43 发表

是啊，同样的感受，同样的支持，支持MBA智库一直走向壮大

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Tanglinfa (Talk | 贡献) 在 2008年12月8日 16:35 发表

怎么收藏这些词条啊

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Angle Roh (Talk | 贡献) 在 2008年12月8日 16:54 发表

Tanglinfa (Talk | 贡献) 在 2008年12月8日 16:35 发表

怎么收藏这些词条啊

　　您无需收藏单独的条目，只要百搜索框上，输入关键字，就可以搜索到条目，毕竟MBA智库百科库容很大，不可能一一收藏，因此，您可以通过以下方式，方便搜索：

　　1、将MBA智库百科设置为流览器主页

　　2、加入MBA智库浏览器搜索框(如何加入浏览器搜索框)

　　3、在您的站点加入智库百科搜索框（如何在站点加入智库百科搜索框）

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222.209.26.* 在 2009年1月2日 14:10 发表

THANKS！

四川大学二月狼到此一游

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218.204.54.* 在 2009年1月5日 16:21 发表

呵呵！！这个网站太好啊！！

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222.66.78.* 在 2009年1月20日 11:14 发表

谢谢啊!给我的学习和工作带来了很多的帮助

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220.173.107.* 在 2009年1月20日 11:23 发表

很不错的

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219.229.118.* 在 2009年5月2日 16:01 发表

good 呵呵

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115.61.169.* 在 2009年5月7日 20:48 发表

不错

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222.62.122.* 在 2009年5月31日 16:33 发表

这个网站实在太好了

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218.27.42.* 在 2009年7月3日 11:42 发表

很好

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222.66.79.* 在 2009年7月8日 09:19 发表

这个网站对我帮助很大，真的非常感谢。

不过这个模型的相对市场份额，刚好跟我接触的概念方向相反，所以一开始我还误解了呢。

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向前 (Talk | 贡献) 在 2009年7月28日 16:17 发表

有个问题，敬请赐教。

应用法则中的黑球失败法则：“如果在第四象限内一个产品都没有……”，第四象限是劣狗产品，没有这类产品应该是好事啊？上面好像把金牛产品当成第四象限了

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向前 (Talk | 贡献) 在 2009年7月28日 16:21 发表

Angle Roh (Talk | 贡献) 在 2008年12月8日 16:54 发表

　　1、将MBA智库百科设置为流览器主页

　　2、加入MBA智库浏览器搜索框(如何加入浏览器搜索框)

　　3、在您的站点加入智库百科搜索框（如何在站点加入智库百科搜索框）

我用的网易博客，按上面的方法添加搜索框后只显示一个智库百科的LOGO链接、没有提示输入框，这是怎么回事呢？

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Angle Roh (Talk | 贡献) 在 2009年7月28日 17:30 发表

向前 (Talk | 贡献) 在 2009年7月28日 16:21 发表

我用的网易博客，按上面的方法添加搜索框后只显示一个智库百科的LOGO链接、没有提示输入框，这是怎么回事呢？

您的网易博客中未实现智库百科搜索框功能，主要是由于网易博客不支持该功能代码，目前已有搜狐、新浪、博客大巴等博客站点可以实现。智库百科感谢您的支持！

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Strawhatone (Talk | 贡献) 在 2009年8月17日 09:47 发表

很实用很灵活的网站!

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58.60.1.* 在 2009年8月20日 12:02 发表

很好的网站！！学到很多！

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Jingjunnian (Talk | 贡献) 在 2009年8月25日 10:44 发表

好网，以后在此扎根常驻

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218.202.230.* 在 2009年9月24日 13:10 发表

我有一个问题，希望得到解答：模型中的“市场增长率”一栏，是指整个该产品（业务）的总体市场增长率，还是指该公司产品（业务）的市场（销售）增长率？谢谢！

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125.73.145.* 在 2009年10月6日 11:02 发表

好啊。。以后常来。

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60.215.186.* 在 2009年10月7日 09:35 发表

很好一趄期待的地访就是这儿。学习中，，，，，

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59.40.81.* 在 2009年10月10日 22:29 发表

太爱你们了。世界有你们而伟大。

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219.133.255.* 在 2009年10月13日 09:35 发表

能用这个矩阵，去分析城市的可持续发展不？

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114.98.79.* 在 2009年10月16日 20:23 发表

非常感谢~~~~~~要不是这样偶就完蛋咯~~~~~~~~~

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219.228.226.* 在 2009年10月26日 20:27 发表

好好收藏着！加油加油！！！

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Jingzi (Talk | 贡献) 在 2009年10月27日 18:01 发表

补充新内容，大家交流交流.............

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193.48.136.* 在 2009年10月29日 15:35 发表

谢谢

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121.33.190.* 在 2009年11月2日 10:12 发表

这个网站很好，我已收藏，谢谢你们的努力了。

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122.100.131.* 在 2009年11月3日 21:48 发表

真係太好啦........THX.....

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220.166.154.* 在 2009年11月4日 21:57 发表

不错，今天正在找这方面的东西，免得去翻书了

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116.228.132.* 在 2009年11月5日 15:12 发表

不错感谢mbalib

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JamesWang (Talk | 贡献) 在 2009年11月5日 15:15 发表

不错，越是成功的理论就越简洁！

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219.147.198.* 在 2009年11月7日 16:50 发表

我该如何进行SWOT分析

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Angle Roh (Talk | 贡献) 在 2009年11月7日 18:00 发表

219.147.198.* 在 2009年11月7日 16:50 发表

我该如何进行SWOT分析

可以参阅SWOT分析啊

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EricWoo (Talk | 贡献) 在 2009年11月13日 21:07 发表

thanks

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115.60.157.* 在 2009年11月24日 16:27 发表

好

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124.115.161.* 在 2009年11月29日 14:21 发表

好

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222.91.186.* 在 2009年12月1日 19:14 发表

very good

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202.136.214.* 在 2009年12月28日 09:44 发表

thanks

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218.18.78.* 在 2010年1月14日 11:49 发表

网站做的很不错

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222.85.114.* 在 2010年1月14日 13:06 发表

马上要考试，谢谢了，解了燃眉之急。。。。

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61.136.110.* 在 2010年1月16日 15:08 发表

很好谢谢本站了

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何其微 (Talk | 贡献) 在 2010年1月17日 13:50 发表

明天就考试了~谢谢啊~

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203.193.114.* 在 2010年1月24日 14:09 发表

谢谢，网站办的不错。

请问网站中内容版权属于谁？

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Angle Roh (Talk | 贡献) 在 2010年1月25日 10:42 发表

203.193.114.* 在 2010年1月24日 14:09 发表

谢谢，网站办的不错。

请问网站中内容版权属于谁？

关于版权，您可以先阅读MBA智库百科:版权信息

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121.203.95.* 在 2010年3月1日 16:19 发表

呵呵真是谢谢这个网站真是办得很不错啊~~

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60.29.188.* 在 2010年3月3日 13:53 发表

Very good,thanks very much

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79.87.190.* 在 2010年3月7日 22:28 发表

非常感谢！

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115.174.195.* 在 2010年3月14日 20:40 发表

网站不错，顶

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余锦 (Talk | 贡献) 在 2010年3月17日 10:59 发表

顶啦。。。

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113.106.218.* 在 2010年4月17日 11:02 发表

超棒·····站主加油

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113.105.178.* 在 2010年5月11日 00:25 发表

向前 (Talk | 贡献) 在 2009年7月28日 16:17 发表

有个问题，敬请赐教。

思考好久，我也觉得这个地方的说法有问题，应该是第三象限的现金牛业务缺失才是黑球吧？

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Dan (Talk | 贡献) 在 2010年5月11日 09:57 发表

113.105.178.* 在 2010年5月11日 00:25 发表

思考好久，我也觉得这个地方的说法有问题，应该是第三象限的现金牛业务缺失才是黑球吧？

感谢你们的细心，谢谢指正，确实是出错了，现已修订~

MBA智库百科是大家可以参与编辑的百科，您可以通过网页右上角“创建新帐号”创建新用户名后，参与编辑哦，期待您的参与~

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Dan (Talk | 贡献) 在 2010年5月11日 09:59 发表

向前 (Talk | 贡献) 在 2009年7月28日 16:17 发表

有个问题，敬请赐教。

谢谢指正，确实是出错了，现已修订~

MBA智库百科是大家可以参与编辑的百科，期待您的加入~

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220.170.15.* 在 2010年6月4日 14:22 发表

这网站太好了~~支持~~~

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58.32.252.* 在 2010年7月15日 09:07 发表

波士顿矩阵中提到的四种业务型产品，其实是和市场成长的四个阶段同步进行的。

萌芽期，产品占有的市场份额小，但是增长潜力大，为问题业务question mark；

增长期，市场份额快速增长，企业也不断投资，处于激烈竞争阶段，为明星业务stars；

成熟期，市场份额，产品线宽度，竞争对手数量都趋于稳定，市场增长可能性小，公司通过现金牛业务cash cows稳步盈利；

衰退期，业务开始微利或亏损，成为公司瘦狗dogs型业务。

BCG矩阵提炼处在这种市场生命周期规律下，不同时期，产品的状态。

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龚明 (Talk | 贡献) 在 2010年9月5日 15:06 发表

好东西，以后一定多学习。

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114.95.143.* 在 2010年10月12日 09:34 发表

支持mba

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121.205.154.* 在 2010年10月12日 14:30 发表

顶一个

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古培涛 (Talk | 贡献) 在 2010年10月14日 07:57 发表

不错，挺齐全的。顶一下！

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58.41.14.* 在 2010年11月10日 08:30 发表

受益匪浅，谢谢！

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58.212.117.* 在 2010年12月17日 12:35 发表

good

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115.44.56.* 在 2011年1月23日 18:06 发表

很好，很专业！

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118.212.123.* 在 2011年2月24日 09:28 发表

很专业

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62.178.29.* 在 2011年3月7日 04:57 发表

有大收获~~

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27.19.137.* 在 2011年3月23日 18:33 发表

good

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222.73.98.* 在 2011年4月6日 17:11 发表

it is a very useful analyze moethod at corporation strategy.

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Mcyer (Talk | 贡献) 在 2011年4月13日 21:36 发表

很好

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Nathan (Talk | 贡献) 在 2011年4月17日 20:24 发表

波士顿矩阵的分析还比较好，但是如果是工程类的品牌就无法分析

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Akilkz (Talk | 贡献) 在 2011年9月16日 10:24 发表

buhuiyong

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183.16.123.* 在 2011年9月17日 21:54 发表

很实用，讲解也很详细。谢谢

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58.245.9.* 在 2011年10月12日 22:06 发表

很好

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110.166.67.* 在 2011年10月26日 23:30 发表

非常感谢很详细帮了我大忙

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119.142.6.* 在 2011年12月13日 23:23 发表

支持本站~~！希望在不断地交流之中，站内的知识得到不断地补充和完善，我们也能学有所成~~！！

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大山佳 (Talk | 贡献) 在 2011年12月18日 11:54 发表

希望编辑水准越来越高顶！！！！

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202.206.209.* 在 2011年12月30日 11:06 发表

xiexie

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221.7.207.* 在 2012年3月8日 23:38 发表

很想了解一下波士顿矩阵和通用矩阵的异同，求解答

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Dan (Talk | 贡献) 在 2012年3月9日 09:37 发表

221.7.207.* 在 2012年3月8日 23:38 发表

很想了解一下波士顿矩阵和通用矩阵的异同，求解答

参见条目GE矩阵

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221.7.207.* 在 2012年3月12日 10:45 发表

119.142.6.* 在 2011年12月13日 23:23 发表

支持本站~~！希望在不断地交流之中，站内的知识得到不断地补充和完善，我们也能学有所成~~！！

很想了解一下波士顿矩阵和通用矩阵的异同，求解答

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Dan (Talk | 贡献) 在 2012年3月12日 11:53 发表

221.7.207.* 在 2012年3月12日 10:45 发表

很想了解一下波士顿矩阵和通用矩阵的异同，求解答

您可参见条目GE矩阵

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61.155.206.* 在 2012年4月1日 23:41 发表

第二个图片，把明星产品和问题产品位置弄错了

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Dan (Talk | 贡献) 在 2012年4月5日 10:09 发表

61.155.206.* 在 2012年4月1日 23:41 发表

第二个图片，把明星产品和问题产品位置弄错了

高增长率、高市场份额是明星产品，高增长、低市场份额是问题产品，并没有出错。

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1.202.243.* 在 2012年4月17日 14:20 发表

58.32.252.* 在 2010年7月15日 09:07 发表

波士顿矩阵中提到的四种业务型产品，其实是和市场成长的四个阶段同步进行的。

萌芽期，产品占有的市场份额小，但是增长潜力大，为问题业务question mark；

增长期，市场份额快速增长，企业也不断投资，处于激烈竞争阶段，为明星业务stars；

成熟期，市场份额，产品线宽度，竞争对手数量都趋于稳定，市场增长可能性小，公司通过现金牛业务cash cows稳步盈利；

衰退期，业务开始微利或亏损，成为公司瘦狗dogs型业务。

BCG矩阵提炼处在这种市场生命周期规律下，不同时期，产品的状态。

您是按照产品生命周期的理解解释的，可是并不是每个企业都只有一种产品。波士顿矩阵主要是用来分析某公司旗下不同产品的经营情况，从而更好地分配有限的企业资源。

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59.46.212.* 在 2012年11月19日 21:42 发表

很好。俺在介绍给外行人时候，把横纵两轴、比喻成“横：眼前生存的稳健”与“纵：今后发展的未来”。假如今后7--10年里随我国人均GDP的增加、人们肥胖症、富裕病等社会问题增加，使得无糖和果汁等健康饮品的市场增长率打到24%，超越了碳酸饮料；那么，银行应该给眼前艰难、但未来辉煌的“汇源果汁”贷款，度过目前艰难的健康饮料的“问题型”“婴儿期”“创业期”的艰难。好像是可口可乐要买断“汇源果汁”，我国银行才发现了自家的“婴儿”果汁企业，救助汇源果汁吧。我们的银行、科研的矩阵分析、远见哪里有？都是“锦上添花、落井下石”的短期商人而已。找对象不也如此？普通人家男孩子、30多岁，再优秀也仅仅是“问题型”业务，女孩子谁会敢于投资这些“极有潜力股”！

更正：“绩优潜力股”，就是没有成名前的小小编曲“兄弟小文”金志文。问题型业务。

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202.103.173.* 在 2012年12月11日 23:14 发表

喜欢这个网站，好好学习。希望其能提供更多的数据支持。

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93.14.57.* 在 2013年2月22日 07:10 发表

一百多个分析法。

争取全部学习。

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Aaron fan (Talk | 贡献) 在 2013年3月25日 17:19 发表

很经典，值得好好学习

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183.157.160.* 在 2013年4月10日 13:06 发表

这个网站太优秀！！！！！1

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张玲 (Talk | 贡献) 在 2013年4月30日 18:40 发表

1.202.243.* 在 2012年4月17日 14:20 发表

奇怪您不仅搜集了信息还会回答问题，不是一个人的力量吧。这么强悍。

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61.62.202.* 在 2013年6月26日 21:54 发表

ROI圖應該放在第二類，問題型業務之下才對。放錯了唷。

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谭雪莱 (Talk | 贡献) 在 2013年8月3日 11:30 发表

支持啊

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218.13.33.* 在 2013年9月28日 10:38 发表

很好，支持，每个人都应该保持着一种“活动老，学到老”的生活姿态

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盘古 (Talk | 贡献) 在 2013年11月18日 11:45 发表

受教了！

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121.0.29.* 在 2014年4月22日 14:30 发表

科学道理

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188.29.166.* 在 2014年5月7日 21:41 发表

能请问一下有人知道BCG matrix 的发展史吗？具体的，不但但是1970年代那些就一个人。。。

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194.224.214.* 在 2015年5月21日 20:41 发表

留名

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Eriny (Talk | 贡献) 在 2016年3月31日 10:32 发表

有用，收起来了

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60.216.17.* 在 2016年6月3日 20:03 发表

大赞

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119.130.85.* 在 2017年3月17日 15:33 发表

挺好，比百度百科做的好

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M id 0f63c02aa1970e20af82a700bb94b6bd (Talk | 贡献) 在 2020年2月17日 14:20 发表

有错别字怎么反馈啊？

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M id 0f63c02aa1970e20af82a700bb94b6bd (Talk | 贡献) 在 2020年2月17日 14:24 发表

看错了

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Llyn (Talk | 贡献) 在 2020年2月18日 14:18 发表

M id 0f63c02aa1970e20af82a700bb94b6bd (Talk | 贡献) 在 2020年2月17日 14:20 发表

有错别字怎么反馈啊？

有错别字可直接评论指出，或是网页上点击编辑直接修改哦~

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112.32.38.* 在 2020年4月22日 19:11 发表

Angle Roh (Talk | 贡献) 在 2008年3月19日 15:36 发表

谢谢支持，MBA智库百科是可以自由编辑的，同时也是由网友们贡献而发展起来的，您也可以参与贡献。

感谢！

可直接看到相关论文真的很方便！

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223.71.74.* 在 2020年5月11日 13:06 发表

218.202.230.* 在 2009年9月24日 13:10 发表

同疑问，有答案了吗？

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183.131.110.* 在 2020年7月10日 17:20 发表

223.71.74.* 在 2020年5月11日 13:06 发表

同疑问，有答案了吗？

我也想知道，很多地方都没说清！！

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M id b5db5906aefa94a79c926306c2293e43 (Talk | 贡献) 在 2021年1月24日 20:32 发表

荣耀是不是BCG Matrix中的Dogs,所以华为选择了卖出？

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219.136.44.* 在 2021年10月21日 21:15 发表

223.71.74.* 在 2020年5月11日 13:06 发表

同疑问，有答案了吗？

模型中“市场增长率”一栏是指总体市场增长率，公司的产品增长率是通过对整个市场的占有率高低来判断的也就是模型中说的“相对竞争地位”，两个都是动态的。

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公司治理 - 关于华为

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公司治理

华为公司拥有完善的内部治理架构，各治理机构权责清晰、责任聚焦，但又分权制衡，使权力在闭合中循环，在循环中科学更替。

概述

董事会

监事会

股东会和持股员工代表会

独立审计师

内部控制

公司治理概述公司存在的唯一理由是为客户服务。多产粮食，增加土壤肥力是为了更有能力为客户服务。“以客户为中心，为客户创造价值”是公司的共同价值。权力是为了实现共同价值的推进剂和润滑剂。反之，权力不受约束，会阻碍和破坏共同价值守护。公司拥有完善的内部治理架构，各治理机构权责清晰、责任聚焦，但又分权制衡，使权力在闭合中循环，在循环中科学更替。

公司在治理层实行集体领导，不把公司的命运系于个人身上，集体领导遵循共同价值、责任聚焦、民主集中、分权制衡、自我批判的原则。

公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本，持续优化公司治理架构、组织、流程和考核机制，使公司长期保持有效增长。

股东会是公司权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。

董事会是公司战略、经营管理和客户满意度的最高责任机构，承担带领公司前进的使命，行使公司战略与经营管理决策权，确保客户与股东的利益得到维护。

公司董事会及董事会常务委员会由轮值董事长主持，轮值董事长在当值期间是公司最高领袖。

监事会是公司的最高监督机构，代表股东行使监督权，其基本职权包括领袖管理、业务审视和战略前瞻。

自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。

ICT基础设施业务是公司最核心的业务之一。公司围绕信息的分发、交互、传送、处理和存储，通过创新领先的产品、解决方案和服务，使能客户构建面向信息技术和通信技术的基础设施。

ICT基础设施业务包括运营商业务和企业业务，基于创新的产品与解决方案，构筑开放生态，服务运营商客户和政企客户，进而服务每个人、每个家庭和每个组织。

ICT产品与解决方案包括联接产业和计算产业。华为积极与产业界共同定义联接产业的5.5G，持续推动联接产业发展。华为计算产业与全球伙伴一起，围绕鲲鹏、昇腾及欧拉系基础软件构建数字基础设施生态，打造数字世界的算力底座，为用户创造更好的业务体验，同时使能客户商业成功。

全球技术服务基于在ICT领域30多年的交付与服务实践和经验，面向运营商、政府和企业提供服务与软件解决方案，围绕网络规划、建设、运维、优化和运营全业务流程，协同伙伴一道持续提升客户满意度，致力于为客户构筑绿色高效、安全稳健、极致体验的ICT基础设施，使能行业数智化转型。

终端业务以用户为中心，以产品为核心，打造全场景智慧化生活体验。围绕智能家居、智慧办公、智慧出行、运动健康、影音娱乐5大场景，构筑卓越用户体验，与伙伴携手共建生态，实现商业成功。

华为云计算面向客户提供稳定、可靠、安全可信、持续创新的云服务，致力于深耕数字化，一切皆服务，让云无处不在，让智能无所不及，共建智能世界云底座。

数字能源面向企业/行业客户提供智能光伏、数据中心能源及关键供电、智能电动等产品和解决方案，致力于将电力电子技术与数字技术相结合，为客户提供高质量、高效率、绿色、低碳的电力电子产品，使能客户商业成功。

智能汽车解决方案业务将公司的ICT技术优势延伸到智能汽车产业，提供智能网联汽车的增量部件。智能汽车解决方案业务的目标是聚焦ICT技术，帮助车企造好车。

海思定位于面向智能终端、家电、汽车电子等行业提供板级芯片和模组解决方案，为终端的数字化、网络化、智能化、低碳化提供感知、联接、计算、显示等端到端的技术能力，以芯片和器件基础能力赋能万物互联的智能终端，使能产业创新，助力客户商业成功。

为逐步打造公司支撑不同业务发展的共享服务平台，并有序形成公司统治实施的抓手，公司设平台协调委员会，以推动平台各部门的执行运作优化、跨领域运作简化、协同强化，使平台组织成为“围绕生产、促进生产”的最佳服务组织。集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。

董事会董事会是公司战略、经营管理和客户满意度的最高责任机构，承担带领公司前进的使命，行使公司战略与经营管理决策权，确保客户与股东的利益得到维护。

董事会的主要职责为：

制订公司治理方案；

审议公司注册资本增加或减少方案、利润分配方案及弥补亏损方案；

审议公司股权激励计划、非股权的长期激励计划；

审议或批准公司进入或退出产业领域，批准公司战略规划；

批准重大的组织变革与调整、管理机制建设和业务变革；

批准重大的财经政策、财务规划与商业交易；

批准公司年度预算方案、年度经营报告及年度审计报告；

批准公司高级管理人员的任免、薪酬、长期激励；

批准公司层面的重大人力资源政策及规划；

批准事关公司的重大风险和重大危机的管理方案，管理重大突发事件；

批准内控与合规体系的建设。

2022年，董事会共举行了11次现场会议，就公司中长期战略规划、年度商业计划、审计报告、利润分配、增资等事项进行了审议和决策。

董事会成员共17名，由持股员工代表会选举产生并经股东会表决通过。2023年3月，持股员工代表会和股东会进行了董事会换届选举，产生了新一届董事会成员和候补董事。董事会选举产生了副董事长和常务董事，确定了列席常务董事。

目前董事会成员包括：

董事长：梁华

副董事长/轮值董事长：徐直军、胡厚崑、孟晚舟

常务董事：汪涛、张平安、余承东、李建国

列席常务董事：何庭波、郑良材

董事：任正非、陶景文、彭博、查钧、侯金龙、杨超斌、应为民

董事缺位时，由候补董事按相关规则递补。候补董事包括何刚、白熠、曹既斌、周红、卞红林、靳玉志、鲁勇、邹志磊、蒋亚非、胡克文、王华南。

董事会设常务委员会，常务委员会是董事会的常设执行机构，受董事会委托对重大事项进行研究酝酿，就董事会授权的事项进行决策并监督执行。2022年，董事会常务委员会共举行了18次会议。

目前，董事会常务委员会成员包括：徐直军、胡厚崑、孟晚舟、汪涛、张平安、余承东、李建国。

公司董事会及董事会常务委员会由轮值董事长主持，轮值董事长在当值期间是公司最高领袖。轮值董事长的轮值期为六个月。

监事会监事会是公司的最高监督机构，代表股东行使监督权。监事会的定位是对公司的生存发展和命运负责，其基本职权体现在领袖管理、业务审视和战略前瞻三个方面。监事会通过干部考察、后备干部培养等，推动公司接班人梯队建设，保障公司事业后继有人；通过建立规则化、制度化、系统化的监督框架，对董事与高管履职、公司经营和财务状况、合规与内控体系等进行全方位的监督，推动公司逐渐从基于经验的管理走向基于规则的管理，让业务在边界内自由运作。

2022年，监事会完善了监事会基本制度和组织建设，开展了干部考察工作和后备干部资源池管理，针对重点风险领域开展了巡视和检查，对公司的经营管理进行了监督，对子公司董事会的建设进行了指导和管理。2022年监事会共举行12次会议。监事会成员列席了全部董事会会议，对董事会决策事项及运作规范性进行了监督，对董事高管履职开展了监督和评价。

监事会成员共15名，由持股员工代表会选举产生并经股东会表决通过。2022年3月29日，持股员工代表会和股东会进行了监事会换届选举，产生了新一届监事会成员及候补监事。

目前监事会成员包括：

监事会主席：郭平

监事会副主席：李杰

常务监事：陈黎芳、姚福海、李大丰、李英涛、马箐箐

监事：宋柳平、任树录、田峰、彭中阳、史延丽、杨黎、吕克、李鹏

监事出现空缺时，由候补监事按规则递补。现有候补监事4名，包括魏承敏、徐钦松、吴钦明、高戟。

监事会设常务委员会，常务委员会是监事会的常设执行机构，受监事会委托对重大事项进行研究酝酿，就监事会授权的事项进行决策并监督执行。2022年，监事会常务委员会共举行20次会议。

监事会常务委员会成员包括：郭平、李杰、陈黎芳、姚福海、李大丰、李英涛、马箐箐。

股东会和持股员工代表会股东会是公司权力机构，由工会和任正非两名股东组成。

工会履行股东职责、行使股东权利的机构是持股员工代表会。持股员工代表会由不超过115名持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。2022年，持股员工代表会举行了1次会议，进行了监事会换届选举，选举产生了新一届监事会成员及候补监事，并审议通过了董事会关于公司财务及经营情况的报告、监事会工作报告、年度利润分配方案、年度增资方案等。

持股员工代表和候补持股员工代表由享有选举权的持股员工选举产生，任期五年。持股员工代表缺位时，由候补持股员工代表依次递补。

享有选举权的持股员工一股一票选举产生持股员工代表会，持股员工代表会一人一票选举产生公司董事会、监事会。持股员工代表会及其选举产生的公司董事会、监事会对公司重大事项进行决策、管理和监督。

目前持股员工代表会成员包括：

任正非、孙亚芳、梁华、郭平、徐直军、胡厚崑、孟晚舟、余承东、汪涛、徐文伟、陈黎芳、彭中阳、何庭波、李英涛、姚福海、陶景文、阎力大、李杰、任树录、李大丰、宋柳平、田峰、易翔、李建国、彭博、赵明路、史延丽、张晓清、杨树斌、邹志磊、鲁勇、杨友桂、李鹏、曹既斌、吴伟涛、陈浩、王生牛、王剑峰、陈雷、吴辉、孟平、吕克、江西生、潘少钦、蒋亚非、王唯践、苏立清、骆文成、张宏喜、熊乐宁、应为民、吴昆红、魏承敏、吴钦明、谢国辉、王克祥、汤启兵、孙福友、马悦、周建军、荀速、鲁琦、林柏枫、沈惠丰、郑良材、马箐箐、王华南、白利民、杨黎、侯金龙、胡克文、张顺茂、查钧、周红、马海旭、刘少伟、唐心红、杨超斌、龚体、蔡常天、高戟、熊彦、王义翔、郦舟剑、何刚、张平安、卞红林、徐钦松、李小龙、朱平、邵洋、朱勇刚、陈越、白熠、吴从成、宋艳玲、左德峰、夏健、王楠斌、郑平方、曹轶、冉卫东、杜延新、汪严旻。

独立审计师审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。

审计范围和年度审计报告需由审计委员会审视。任何潜在影响外部审计师客观性和独立性的关系或服务，都要与审计委员会讨论。此外，独立审计师还与审计委员会共同商讨审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况。

自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。

内部控制华为基于组织架构和运作模式设计并实施了内部控制（简称“内控”）体系，发布的内控管理制度及内控框架适用于公司所有流程（包括业务和财务）、子公司以及业务单元。该内控体系基于COSO模型而设计，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五大部分，同时涵盖了财务报告内控体系，以确保财务报告的真实、完整、准确。

控制环境

风险评估

控制活动

信息与沟通

监督

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热线：950800（7*24小时）

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